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《证券时报》专访:周国辉,供应链领跑者
发布来源: 怡亚通 发布时间:2020-10-01


如果说内外双循环的发展战略是后疫情时代中国经济的任督二脉,那么,供应链就是打通任督二脉开启中国经济大小周天的内功心法。
谈起供应链,怡亚通创始人、董事长兼CEO周国辉俨然武道高手,作为供应链行业的奠基人,神情中别有一种激情与憧憬。23岁的怡亚通虽几经挑战,作为中国第一家供应链上市公司与行业龙头,却总能紧跟时代脚步,面临新的历史机遇,的确当浮一大白。本报记者近日专访了周国辉,在他看来,供应链不仅会改变企业的发展路径,甚至还正在改变整个中国与世界。
怡亚通总部位于深圳龙岗区李朗路的怡亚通整合供应链基地,这里既不同于工业园的车间轰鸣,也有别于写字楼的人头攒动,更不同于物流园的喧闹嘈杂,相对安静很多,最大的感受是于特区的繁华之外自成一体,就像供应链这个行业一样,说起来都不陌生,深入看却并不熟悉。
主楼一楼是怡亚通的全球供应链体验馆,展示了怡亚通的前世今生,包括深度380分销平台、供应链商业生态圈等。

 怡亚通“380”计划启动仪式
怡亚通目前拥有500余家分支机构,员工逾万人,年业务量近1000亿元,在国内320多个城市覆盖200多万终端商家,服务2600多家知名企业,包括100多家世界500强企业,是中国服务网络、覆盖行业、业务规模、创新能力居领先地位的供应链综合运营服务商。
展厅中最引人注目的是一块巨大显示屏,记者看到正在实时监控上海金桥、深圳李朗、香港捷通等全国各地怡亚通供应链企业的仓储物流场景,见证其在全国的庞大线下平台体系。
周国辉的办公室位于办公楼三楼,兼做会议室与陈列室,对门摆放着怡亚通最新孵化的产品:一个巨大的绛紫色酒坛,周国辉说,这是怡亚通近年主打的品牌服务模式孵化的新产品,由于品牌服务等创新模式的加持,怡亚通不仅能化解供应链模式最为市场关注的高负债、低毛利问题,还能为成千上万的品牌企业创造新发展路径。
怡亚通目前正在推动供应链商业生态战略,致力于打造“广度综合平台+380新流通平台+生态链公司”跨界融合的供应链共享经济平台,但这些概念对于大多数人来说仍然颇为模糊,加之其业务以 To B模式为主,近年又逐渐延伸至B2B2C领域,链条较长,自然很难被投资者完全理解。包括周国辉本人,尽管是这一行业领军者、推动者,但外界真正了解他的思想,读懂他的理念的人并不多见。因此,我们采访的话题从他的创业经历开始,探寻他如何构建供应链改变中国的愿景。


南征北战 挖到第一桶金
证券时报特约记者:您作为供应链行业的先行者,据说很早就显露出商业天分,大学时就开始创业,还记得当时的具体情形吗?有什么收获或者启发?
周国辉:我是广东五华客家人,1984年考入深圳大学计算机系,家中兄弟姐妹五人,生活比较紧张,读书时就想着创业改变命运。当时最擅长的是逻辑电路,毕业之前我就设计了一款报警器,遇到煤气泄露阻抗发生变化,引动放大器产生蜂鸣报警。我用这个创意设计参股了一家企业,算是最初的尝试,可惜市场销售并不好。这个经验让我明白,创业其实是九死一生,年轻人创业最好要有合适的平台,利用平台资源弥补不足然后充分发挥自己的长项,否则,单打独斗,大概率会失败的。
我真正创业应该是1988年,因为邻近香港,当时深圳的计算机核心件贸易很活跃,主板、硬盘、机箱等很多配套器件很全,自己学的是计算机,一边毕业实习,一边就搞起了组装计算机生意,后来转战到市场需求更大的北京中关村,算是实现了人生第一桶金。
证券时报特约记者:之后改行到沈阳投资通信产业,您为什么会做出这么大跨度的转型?对后来发展有什么影响?
周国辉:如果时光能够倒流,我真不会做出这么冲动的选择。当时主要有两个原因,其一是到1993年前后,组装计算机的利润空间因为竞争加剧变得很小,但移动通信刚刚萌芽,感觉大有希望;其二是因为在中关村认识了一些东北朋友,经他们介绍,辽宁省水利厅有集群网络,美国军用技术,一个基站辐射60公里,除去防汛等用途之外,还可以把闲置信道共享市场运营。当时大哥大手机是4万元左右一台,如果这个项目做成,成本可以控制在8000元以内,几倍的利润,于是就和朋友一起投资2000万元。公司花了两年时间才完成基站组网,可正式运营没多久,中国移动技术升级,手机成本掉到1万元左右,我们的项目根本没有利润空间了,最后只收回50万元加一辆奔驰车。这中间有两个教训比较深刻,其一,选择比努力更重要,战略选择要有超前眼光,方向错了再努力也没用;其二是团队要得力,管理层面要自己掌控。当时运营团队必须由当地人负责,胸脯拍得很响,但执行效率不佳,本来有半年时间,赶在中国移动调价之前快速铺开,完全可以收回成本。团队没搭好,再好的战略也没用。
上下求索 发现供应链
证券时报特约记者:您是如何走出这次挫折的,后来怎么成立怡亚通并开启供应链行业的?
周国辉:那次投资失败损失很大,但好在当时年轻,内心仍然充满斗志,大不了从头再来。1997年处理完沈阳项目就回到了深圳,一开始还是有些迷茫,找不到发展方向,于是就重新联络以前做计算机的朋友,提议我在深圳帮他做计算机配货,采购主板、机箱、显示器、电源等等。合作方式有两种:如果我自己出钱,就可挣多些利润;如果我不出钱只出力,他就给我3%的服务费,这其实就是供应链模式的最初源头,从实战中想到的。
我当时手里没什么钱,就选了挣3%的服务费,从香港进口各种主板、显卡、声卡、驱动器等,然后用集装箱发到北京,50台一箱。感觉这生意还行,就注册创办了深圳怡亚通商贸公司,当时还没想到这就是供应链业务,但实际已经开始操作了,也可以理解成供应链就是传统商贸流通中发展起来的。
毕竟我是学计算机专业的,业内朋友也比较多,陆续接了方正电脑的业务,后来又导入清华同方、联想,生意越做越大,到2003年,公司有100多人,业务量接近50亿元,开始有能力跟世界500强企业合作。这时思科通过英迈国际找到我,要做中国市场,经过非常复杂严格的审核招标,最后把相关业务外包给我们。
这是怡亚通展史上的重要转折点,结合与思科的谈判经验,用国际化视角加以反思,从中提炼出了商业模式的精华部分:客户的非核心业务,就是怡亚通的核心业务!如果把客户的外包业务都承包下来,采购、仓储、物流、分销等等,不就是一条完整的供应链服务?供应链行业模式终于清晰起来。2004年2月,我们进行了股份制改造后,正式更名为深圳市怡亚通供应链股份有限公司。成了这一领域第一个吃螃蟹的人。美国物流协会升级为供应链协会,还比我们晚一年多。
证券时报特约记者:您后来作为供应链行业的推动者,对供应链的概念做了很多完善与升级,您是如何在怡亚通的实践中发展出供应链模式?
周国辉:回顾怡亚通的发展历程,可以分成三个十年。
第一个十年从1997年算起,我们是做基础的供应链服务,就是采购执行、销售执行、进出口服务等,这时的核心是做服务,帮企业定制特色的个性化服务;怡亚通的优势是进入了全国保税物流园,同时投入上亿元建立了系统网络,规模从0做到300亿元。
第二个十年从2007年上市算起,看到这个行业已经充满竞争,必须进行二次创新。我认为一个企业十年不变是很危险的,因此,我们开始打造流通行业供应链服务,也就是深度供应链,《哈佛商业评论》将这个模式比喻为“从干线到动脉再到毛细血管的渠道深化下沉”。我们规划是从个性化服务发展到平台化最后到生态化。2010年推出了深度380分销平台计划,至今在全国320个城市建立分销平台,服务超过2600个品牌商,覆盖200万个终端门店,建成供应链商业生态圈;并且推出星链,打造B2B平台,最终将规模从300亿元做到1000亿元左右。

 怡亚通在深交所上市
第三个十年从2017年开始,根据形势需要,我们开始推动“广度综合平台+380新流通平台+生态链公司”的供应链商业生态战略,希望突破千亿元,达到万亿元规模。前面的两个10年,供应链模式主要是资金驱动型,比方说像客户给我商品,那么我们要先付钱给客户,再把货运到我们仓库,再分销到终端渠道;又因为是海外进口,我们需要银行的额度到海外开证,再交给下游的客户从中收取服务费。也就是说我们在过去虽然做到1000亿元的规模,但我们是靠自有资金或者银行贷款来支撑的,这种供应链模式离开资金支撑是很难持续增长的。
打造整购APP 启动“平台+”战略
证券时报特约记者:的确,这种发展模式颇受资本市场质疑,用高负债做大规模,投资者担心风险过大,而且没有强大资金链也很难维系,您如何化解这一矛盾?
周国辉:没错,如果继续过去的供应链模式,完全依赖资金驱动,我们是很难再上新台阶。我们正在分三步走来推动供应链再一次转型升级。
首先,调整我们的商业模式,我们现在靠整合驱动,靠能力驱动,靠营销驱动,来把平台规模做大,在这个过程中我们导入更多的增值服务,发挥平台优势加上各种增值服务,合起来就形成我们的商业生态。
其次,进行组织变革、模式创新,从质变到量变,最后实现裂变。所谓质变就是你本质上要变,变更模式再把它放大是量变,放大以后再放大就需要裂变了。如果是按照过去的模式,是不可能实现第三个十年目标的,所以我们要脱胎换骨,我们在这段时间对公司进行了重构、重整,2018年引入深投控作为第一大股东,从股权结构到公司治理都在做相应变革。
第三步就是公司的数字化转型,我们跟阿里云合作,即将推出整购APP,作为全新的供应链平台,有点像B2B领域的美团,把这些个性化服务变为平台模式,推动平台走向生态模式。
证券时报特约记者:整购APP应该是您的数字化转型平台的新亮点,但如何在阿里、京东、拼多多等众多电商平台中胜出呢?
周国辉:首先我们的定位是B2B,面向企业或者商家,而那些电商平台都是To C的,面向最终消费者,定位不同,整购APP并不与这些既有的电商平台正面竞争,相反我们还可以为这些平台的商家提供商品和服务;其次我们拥有380新流通中的几百个线下分销平台以及近200万线下终端,把这几百亿元的采购/分销规模转移到线上,会保证整购APP的起点更高,对提升运营效率、服务效率、客户体验帮助更大,也更能推动平台实现裂变;再次,现在任何一个平台,任何一个零售商都在跨界,都有不同程度的交集,商超、电商、新流量平台形成了三足鼎立的格局。怡亚通的供应链生态是无边界的,我们可以把电商平台当做商超来理解,怡亚通负责提供上游货源供给京东、天猫、唯品会、苏宁易购、拼多多等线上渠道,他们现在都跟我们有合作,我们不会抢他们的市场份额。此外,从产品角度来看,我们有商品供应链,确保提供的商品均为正品,价格较其他B2B电商平台更优惠,给终端更大的利润空间。而从营销角度,我们正在推动合伙加盟模式,在全国范围招募100万个怡亚通的营销合伙人,快速解决市场推广问题。所以,我们的整购APP并不是单纯的电商平台,而是另辟蹊径的“供应链+”创新。
转型升级 化解现金链难题
证券时报特约记者:很期待您的整购APP早些面世,希望能开创供应链行业新局面,但您还没有讲完如何化解资金链的问题。
周国辉:整购APP预计9月会正式发布。针对负债率和现金流的问题,我们正在推出产业供应链(综合商业服务平台),可以在不占用大规模资金的前提下做大产业规模,实现我们的万亿目标。其核心理念就是怡亚通输出品牌、管理、平台、网络等资源,在全国各个城市,与地方政府、国有企业合作打造供应链平台,我们称之为供应链综合商业合资公司,目前已经成立16家,今年目标是30家,三年计划达到100家。综合商业合资公司里,当地国企是大股东,怡亚通是小股东但负责公司运营,形成以怡亚通为中心的上百家卫星公司,打造出全新的产业供应链平台。运营模式上怡亚通类似中央厨房,统筹共享平台,支持卫星公司形成规模效应;财务上可以合并利润,但不合并负债。这样怡亚通既可以持续做大规模,又不会出现资金占用过高。
证券时报特约记者:除了上述对产业供应链服务进行模式创新的延伸外,公司在投资者关注的380新流通领域有哪些转型升级?
周国辉:单一的分销模式已不再适应品牌与终端的创新需求,中国流通业需要以供应链2.0模式打造更全能的供应链B2B平台,帮助品牌商、供应商构建扁平化渠道,快速直供终端,提升销量,构建扁平化、共享化、去中心化的新流通商业格局。“平台服务+品牌服务+新零售”三维一体的供应链B2B平台正是我们打造的的核心优势。在产业的上下游搭建共享平台,在分销服务的基础上构建多维度的分销+营销+集采服务能力,提供采购、销售、金融、营销、物流等服务,从分销转向代销、代运的平台服务模式,减少库存与资金垫付;推动供应链服务由‘资金驱动’向‘整合能力驱动’的转型,以有限的资源、资金,开拓更广阔的市场空间,实现无限的增长。针对不同成长周期的品牌,怡亚通采用了不同的“供应链+营销”赋能策略:品牌管理,助力困局中的品牌突围;品牌运营,助力成长中的品牌做大做强;品牌孵化,助力小品牌成长。怡亚通永远站在品牌方为其提供赋能,让品牌商更好地专注核心业务。
我举个例子,像这里摆的钓鱼台珐琅彩酒,由怡亚通设计开发,生产与品牌还属于钓鱼台酒厂,通过怡亚通平台的品牌营销、渠道分销和零售服务,2019年实现了近3亿元的销售规模,未来上线整购APP,销量肯定还会更进一步增加。这些新产品、新品牌如果由企业自己推广、销售是很难打开市场的。我们就是通过平台优势,帮助上游企业拓展市场,做大做强品牌,因此,各地合作方很乐意跟我们合作,通过这种方式,让过去二十多年打造的平台价值据此深度开发与多维变现,实现预期目标并不难。
这种模式里包含了平台+产品创新、平台+营销、平台+网络等多种细分策略,核心思想就是上游助力品牌,下游赋能终端,中间由怡亚通打造商品供应链平台,有效促进商品的高效流通。当这些创新规划都落地的时候,怡亚通供应链模式也就完成了转型,高负债模式将彻底转变。
证券时报特约记者:谢谢您接受我们的采访,让我们看到了怡亚通与供应链行业未来愿景。怡亚通走到今天也与深圳特区改革开放密不可分,值此特区成立四十周年,您有何感言?
周国辉:我觉得一个企业的存在,就是要为整个社会、为行业、为国家、为人类创造一点点价值。怡亚通过去引领了供应链行业的发展,推动了供应链改变中国的进程,这是我最大的欣慰。我认为深圳的确是一个难以替代的创新型城市,这种精神成就了怡亚通的创新发展,对此我非常感恩这个时代与这座城市,同时也衷心希望这种创新能够继续升华,引领中国经济腾飞、引领产业发展。
采访结束时,外面正下着细雨,离开怡亚通的园区,走很远才进入深圳的闹市区,回头望去,怡亚通的大楼早已隐没在烟雨濛濛中,虽然怡亚通这个片区略显安静,但却正是火热的深圳特区大后方,更是全球产业链重要节点,这里,正悄悄地与这个城市一起,共同创新、共同壮大,同时改变自己也在改变世界。

延伸阅读:


  


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