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融会贯通,合作双赢,走价值创新两业联动之路——德利得供应链
发布来源: 德利得供应链服务 发布时间:2020-06-30





文于:2009年11月4日





伴随着中国经济的连续高增长,中国的物流产业也在不断的高速发展。在繁荣发展的中国现代物流市场中,我们不仅仅收获了经营和劳动的成果,同时我们面临着很严峻的经营形势。面对现状,我们必须调整、改变、适应我们的经营思路与经营方法,才能适应中国社会的要求,才能为社会的发展提供相匹配的物流服务。



天津德利得物流有限公司成立近十年来,不断变革、发展、创新,形成了以跨国公司与国内先导行业现代企业为主体的支撑型客户群,从简单的运输、仓储服务到在为制造业、分销业提供专业的供应链整体物流外包服务,面对金融危机情况下中国新经济发展格局的变化,我公司从提升客户的价值入手,为客户提供整体的一体化供应链物流服务。



金融危机环境下中国现代物流服务市场的现实问题


在金融危机的大环境下,中国的物流企业与制造业却遇到了越来越多的现实问题。


市场困境:中国现代物流市场快速增长,但是缺乏规范的市场运作准则,还没有真正形成现代物流的市场环境,大部分的市场需求还是集中在运输、仓储、包装、分拣等基础性简单服务上。


成本困境:伴随着国际油价的不断上升,物流企业受到直接成本和间接成本上升的双重压力,经营成本不断上升,造成工商企业的物流成本同比上升。


经营困境:企业的成本上升、价格下降、利润空间不断压缩,有的已经形成难以为继的局面。


人力资源困境:具有物流专业知识和经营,适合物流行业的蓝领操作型人才和经验丰富的高层物流管理人才缺乏,面临企业找不到人才,人员找不到企业的尴尬境地。


税收困境:外包业务发生的重复纳税、大型制造业和集团性物流企业不合理的所得税负等现实问题一直得不到有效地解决。


道路管制困境:道路不畅,道路管制问题严重阻碍物流配送业务的顺畅,客车载货变成了城市配送的主力。


等等,这些现实问题一直困扰着中国企业供应链的畅通,也曾经困扰着我们德利得物流。



融会贯通,合作双赢,走中国现代物流企业的创新之路


在对中国物流市场的竞争状况进行了深入的分析之后,我们得出了一个结论:我公司定位于专业的物流服务,却又没有充分发挥自己的管理和计划优势而陷入了低端的价格竞争泥潭。我们必须改变经营策略,从提升客户的整体供应链效率,提升客户的价值为目的,来实现企业价值创新和服务创新。


在物流企业经营创新上,我们首先需要解决经营观念和思想方法的问题。下面我想通过几个例子来说明我们的思路。


01

从关注客户的局部业务变为关注全局业务


过去物流企业关注的是某一个具体的物流局部市场,结果操作雷同,竞争乏力,不得不陷入了低价竞争的泥潭。而实际上第三方物流企业所服务的不是某一个行业或者某一个领域,而是整个经济,因此我们开始不断的研究与分析经济发展的趋势,发现现代流通产业将成为经济发展的核心,所以我们把物流解决方案的对象由制造业向流通业逐步转变,不断的分析市场需求的变化、分析企业竞争格局的变化、分析客户物流服务需求的变化,从客户的运输、仓储等一般物流需求的基础上,发掘综合物流服务需求、一体化物流服务需求、供应链服务需求,同时深度发掘伴随供应链服务需求派生的价值链服务需求,在新的需求中创造商机,不断创造新服务模式、实现新的利润增长点。



这样,我们通过为松下电器(中国)提供工厂成品库和部品库解决了双向短驳的效率问题,降低了短驳成本,通过工厂产品库与销售公司的商品库合二为一实现了“商流货不流”,降低了库存成本与搬倒成本,通过DC-RDC的仓储、运输一体化管理,明确了物流责任,减少了开箱验货流程,提高了干线配送效率。这样通过我们的服务不但使客户降低了物流的总成本,而且更重要的是真正提高了客户的物流效率,解决了客户在产品流通过程中的各种瓶颈问题,提高了客户的整体市场竞争力,实现了真正意义上的双赢和多赢。在德利得物流发展的今天,创新服务模式取得的收入已经占了我公司收入的50%以上。


02

从主观主导型企业发展战略变为

客户供应链主导型企业发展战略


过去我们的发展战略来源于自己的主观判断和计划,结果面对快速变化的市场需求,我们发现我们的计划往往落在了后面。我们充分认识到只有市场的需求才真正是企业发展的战略目标。只有紧紧跟上市场的发展,企业才能够实现长久的发展。所以德利得物流一直不断的以市场为核心调整自己的发展战略与战术,使物流服务真正融入客户的供应链与价值链中。通过客户供应链主导战略,我们以客户服务为嵌入点逐步进入客户的整体供应链服务。我们从汉高的特殊产品运输服务入手,通过设计专用包装的方法,解决了困扰客户多年的运输破损问题,然后进入到仓储服务,解决了库存环节造成的破损问题,通过与客户SAP系统的操作对接,解决了商流与物流信息统一的问题。这样,我们以客户为核心建立紧密的战略合作型供应链服务模式,提高客户忠诚度;伴随供应链服务深入客户的需求链,提供需求链增值服务;伴随客户的发展与客户共同成长。同时,客户日益增长的服务需求也促进了我们企业的不断发展与提升。


这样,德利得物流与客户之间相辅相成,共同发展,在实现企业价值的同时,实现了提高经济运行效率,降低社会物流总成本的社会价值。


03

从注重克服外部障碍

变为注重克服企业自身障碍


过去我们把经营的精力放在克服行业竞争给我们带来的重重障碍上,实际上我们发现企业发展最大的障碍不是来源于外部,而是来源于我们企业自身。过去我们实行的是传统的级别制组织体系,企业内部市场、运营、管理各个部门之间是级别制的对应关系,结果在实际经营过程中各个部门之间经常出现貌合神离、互不服气、相互指责、相互推诿的现象,客户服务水平很难大幅度提高,企业的经营目标难以实现。



针对这个问题,我们大刀阔斧的把德利得物流各个部门之间的关系从级别关系变成了服务和被服务的关系。市场部在企业内部代表客户,在外代表公司;运营部为市场部服务,管理部、包括财务部、人力资源部等等为运营部服务,这样形成了一个公司内部针对市场部一线的一体化服务链。


同时我们充分发挥上海菱通软件作为股东的技术优势,不断的根据客户的要求与供应链物流需求的变化,为客户提供整体的物流解决方案,同时提升物流的信息化水平。在为李宁等重要客户服务的时候,我们根据服装业分销供应链物流服务的特点,设计了全新的物流操作流程、出库核对流程、配送交接流程、信息传递流程,通过全面的供应链物流整体外包服务,进一步提升了物流的管理水平和效率。通过计算机扫描复核,出库准确率实现了100%,大大提高了客户的物流效率。


同时我们通过流程级的DEI对接,将客户的SPA系统与我公司的WMS\IMS进行了无缝对接,使两个企业的不同操作体系通过EDI将信息系统完全连接在一起,形成了整体的供应链物流管理、商流的全面优化,降低了制造业与分销业的成本,解决了自营物流造成的销售波动、造成的成本增加与服务质量下降的问题。全面提升了客户的价值。


同时我们还遇到了另一个问题,就是随着业务的发展,员工的个人服务水平与公司的要求差距越来越大,公司的服务要求和服务理念很难真正贯彻到每一位员工的实际工作中,总觉得员工和公司隔着一层皮。分析根本的原因就是员工没有参与到企业的经营过程中去,而是被动的执行指令。因此我们在公司推行了全员经营的管理思路,对每一位德利得物流的员工灌输主人公的经营意识、危机意识、风险意识、竞争意识、机遇意识、拼搏意识、自我完善意识,让每一位总经理经营自己的企业、每一位经理经营自己的部门、每一个员工经营自己的岗位,总公司全面管理,使德利得物流的现代服务理念贯穿到最基层,真正实现物流服务的全程化,实现经营服务水平的真正提升。


04

从与客户建立商业合同关系

变为建立战略合作关系


过去,我们的经营是围绕客户转,目标是满足客户提出的需求。但是实际经营中,我们发现我们的物流服务好像并没有很好的起到提升客户总体物流服务能力的要求。归根结底是我们跟客户的关系仅仅是一种商业合同关系,我们的物流服务没有融入客户的整体物流体系和供应链体系中。因此,我们把我们的市场目标从拿到客户的合同改变为与客户建立战略合作伙伴关系,这样我们一改过去客户说什么我们做什么的方法,不仅仅从客户的自身需求出发提供物流服务,而且从客户的供应链角度出发进一步调查客户供应链上游的需求和供应链下游的需求,通过供应链的延伸服务,我们解决了阿迪达斯的物流业务周期波动问题,解决了松下电器的库房物流固定成本变为变动成本的问题,解决了通用医疗的精密设备的减震运输成本过高的问题,等等。当我们把解决方案逐步延伸到客户的整体供应链的时候,我们和客户的关系就逐步实现了从单纯物流服务向供应链服务的转型。

 

金融危机在带来影响的同时,也给中国的制造业与物流业带来了变革的推动力与机会,让我们制造业与物流业共同携手,不断的探索、不断地创新,走出中国工商企业与现代物流企业的共赢之路,为中国的社会经济的发展作出应有的贡献!


谢谢大家!


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