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新零售报告:供应链变革下的新产物
发布来源: 发现新物流 发布时间:2020-10-07
“新零售”一词自2016年被马云首次提起后,就不断被引用,罗兰贝格曾将“新零售”总结为“以数据驱动及渠道融合为特征”。参与到“新零售”中的消费者、商家、物流企业、商业平台、品牌商与制造商、社交电商无可避免地呈现出“新”的特征,无论这些变化是什么,无论“新零售”是一种怎样的业态或生态,我们都必须承认,零售模式的成功依赖于其背后物流供应链的成功,为此,中通快递发布了《“新”零售——供应链变革下的新产物》,为我们揭示了中通快递作为快递行业的领先企业,是如何看待新零售时代的,是如何打造了自身的乌拉诺斯系统、中通云仓、中通配三大体系,以助力未来B2b2C供应链模式的形成的。中通这样看新零售,不知道其他快递企业是如何看待新零售的呢?



概念与模式解析


一、供应链重塑

对于京东而言,其自营平台的商品都会入京东的仓库,在运输网络体系中,是由京东本身作为单一主体向众多的客户进行配送,这类结构称为B2C(Base to Core),即“点-面”的辐射链接结构;而对于淘宝和天猫而言,则只是扮演了信息展示、交易撮合、信用中介的作用,仅提供了服务支持。在平台上的商家往往分布较广,且是不同的主体,其寄送对象有着较广的地域分布,在整个收、派过程中呈现了“任一点-任一点”的弥漫性网状链接结构,由此在供应链视角下则被界定为C2C(Core to Core)模式。


C2C的供应链整体优势给阿里巴巴带来了规模和效益上的大丰收,但是相较于京东的局部最优策略,在消费者最后交付的时效口碑上却不如京东。由于产业帯的自然分布,造成了生产者与消费者客观物理上的距离,以“三通一达”的能力及成本的限制,能够实现24小时到用户手上的比例只能达到40%,所以“时效提升”就成为了阿里巴巴的最强烈愿望。



快递企业如何应对新零售  
 
真正面临行业变化的实践者——快递企业,他们如何看待如今的变化?对新零售有怎样的思考?未来有怎样的布局?之前虽有零星声音与实践,却少有系统作答,不过伴随着中通快递一份新零售报告的发布,这些问题都有了答案。
                   
- 01 -
快递企业看“新”零售:供应链变革下的新产物

《“新”零售:供应链变革下的新产物》围绕供应链的发展和变革,从“中国零售业的差异化路径”、“百货路径” 、“商超路径”以及““新”零售与供应链”等多方面展开。



未来零售的供应链模式为B2b2C(B是品牌商、制造商,b是线下媒介,包括超市、社区店、无人超市等各类终端,C为最终消费者)。在“新”供应链模式下,未来零售的流程将简化为“品牌商-终端零售商”所构建的结构体系,实现“一盘货”的线上、线下全渠道供给,进一步减少货物搬用次数,从而进一步避免损耗、降低成本。

零售端竞争再度白热化之后,供应链的优势价值又再一次被凸显,这将决定具体零售业态的生存与发展空间和速度,这样的商业背景下,综合物流供应商将迎来体现自身优势和能力的最佳时机。

沃尔玛与亚马逊的竞争力核心——高效配送体系


零售巨头或电商企业在借助互联网迅速变革传统零售的面貌,熟悉的店面减少了,面对面的购物场景也少了,拥有的是点对点的信息传输过程、商品从仓库到顾客的送达过程。它本质上完成的是零售,却完全没有了传统零售的模样。

1、沃尔玛:配送体系的革命

沃尔玛最早通过配送中心将门店物流集中管理,实现了运营过程中的成本节约,尤其是在物流过程中的成本节约。沃尔玛的物流成本仅相当于销售额的1.0-1.5%,其主要竞争对手凯玛特的物流成本则一度高达8-9%,西尔斯百货(Sears)也达到5%。集中配送还使沃尔玛门店的仓库面积压缩了10-25%,从而可以最大限度增加零售面积,节约租金。

由于沃尔玛配送中心的柔性存货管理非常到位,进入配送中心的货物通常可以在24-48小时内运出,如此的高效物流配送,大多数的国内企业是很难实现的。经历了长期的配送体系的优化建设,配送中心成为沃尔玛成功的关键。

2、亚马逊:自建物流中心,统筹配送

亚马逊全程监管平台商家的商品从消费者下单到出库再到上门配送的订单履行全过程。在美国本土,亚马逊大规模建设“物流中心”,通过物流中心将分散的商品包裹集中起来,再对接UPS、基华物流等规模化物流企业。亚马逊的配送环节尽管是外包的,却不断地强化统筹配送的规模效应,占据平台快递服务商选择的绝对主动权。

经过20多年的物流体系建设,物流的规模化效应下的成本节约优势愈发明显,令众多电商企业望尘莫及。从人员配置上,也足以看出物流在亚马逊公司的地位。据悉,在北美有超过75个物流中心和25个分拣中心,雇佣了12.5万名全职员工。年终购物季期间,该公司还将另外雇佣12万名工人,处理物流和仓库工作。

物流在整个零售环节、供应链环节的作用越来越大,物流在供应链以及产业发展过程中占据了更多的话语权,物流在供应链上的“权力转移”导致其当下备受重视。随着信息化、智慧化技术的成熟应用,新型的物流与供应链发展对零售的高效运营与成本节约起到了统领全局的作用。

如今,不管是火热发展的新零售产物——盒马鲜生、超级物种、7FRESH,还是布局零售末端的无人货架、无人售货机,都不断地强化物流环节,智能配送、零库存等成为零售商们密切关注的问题。当然零售还是零售,只不过物流在服务于商流的实现过程中的作用越来越大。
                   
- 02 -
过去:第一轮供应链改造

先界定两个概念:从供应链角度,依照供需两端的主体分类,网络零售存在着两类主流模式,即B2C与C2C。

就京东而言,其自营平台的商品都会入京东的仓库,在运输网络体系中,是由京东本身作为单一主体向众多的客户进行配送,这类结构称为B2C(Base to Core),即“点-面”的辐射链接结构;

而淘宝和天猫则只是扮演了信息展示、交易撮合、信用中介的作用。平台上的商家往往分布较广,且是不同的主体,寄送对象有着较广的地域分布,整个收、派过程呈现了“任一点-任一点”的弥漫性网状链接结构,由此在供应链视角下被界定为C2C(Core to Core)模式。



概念清晰后,当我们细看过去会发现:电商与快递,确切说C2C模式与通达系快递,是相互成就的关系。

1.C2C模式与通达系快递的耦合

回顾网络购物的初建时期,当时电商供应链模式遇到的根本性问题有三:支付、配送、信用,其中最为关键的是线下配送体系的建立。

初期,更依赖的是落地配。2011年,阿里曾掀起一场声势浩大的仓干配运动,也就是第一次“千亿计划”,大量的订单和补贴让各地的落地配迅速壮大。但随着阿里发现落地配扩张能力和扩张速度的局限性,而不得不依赖于通达时,落地配运动在2012年底戛然而止。

反观“三通一达”,它们早在淘宝成立前就已形成全国性的网络布局。在2005年、2006年,顺丰还是一家区域性的快递企业,刚刚在华东和华北布局。

淘宝最早的崛起并爆发是如何做到的呢?最关键的是,支付宝叠加了“担保交易”这样一项制度设计,使得“三通一达”这些没能力提供代收货款服务的物流企业成为了有效供给。

另外,淘宝的“任一点至任一点”的服务需求与“三通一达”的网络形成了高度耦合——于是,前文所述的三个关键性问题(支付、配送、信用)得以全部破解,淘宝与通达系快递,从此“风助火势”,蓬勃发展。

正如马云所言,“中国快递是个奇迹”,阿里帝国也正是建立在这个奇迹之上的。

2.B2C自建物流模式的改造

B2C模式。可以说,C2C的供应链整体优势给阿里带来了规模和效益上的大丰收,但在B2C模式下,京东在供应链末端最优化策略下赢得了用户口碑。

不过作为典型B2C自建物流模式也有自己的苦衷:居高不下且持续攀升的物流成本。解决之道是寻求开放的平台模式。京东建立POP平台后,“通达”物流的支撑,使得其不但整体供应链能力得到了极大的提升,海量的第三方卖家也为平台带来了营收的增长。



同时,其自营部分的物流供给也借助了社会力量,京东控股“达达”之后的这几年来,直营业务增量部分和各类大促活动,譬如“6.18”,都是依赖于“达达”高度弹性的运力能力的支撑。

“自有+社会”的运力结构支撑起了京东的高速发展,并得以实现跨越性扩张与发展。

网络零售的出现实际上就是对于传统零售供应链的改造。最大程度去除中间化、增进运输效率、优化SKU等,是现代线上零售供应链的核心要素。

无论是C2C模式,还是B2C模式,都尽可能的做到了这点。


- 03 -
现在:零售新物种带来的变化

尽管网络零售过去5年保持了30%左右的复合增速,其在整个社会零售总额中的占比十分有限。以网络实物零售额为例,其占社会零售总额15-16%左右,大部分消费支出还是来自线下消费。



于是,当传统线上零售增速疲软时,我们会发现线上巨头又盯上了线下。

1.盒马的尝试

如何既能享有互联网红利,又能发挥传统商超的优势?侯毅所创的盒马鲜生,集合了其在传统零售与互联网企业所积累的双重经验,试图实现两者的融合与再造。

究其本质,盒马实质是一类经过叠加的商超模式,采用“线上+线下、餐饮+商品、标品+非标”的模式尝试突围。盒马在原本的“客到店”消费模式上,增加了通过线上下单,门店就近配送的服务形式,因此也改变了传统商超的供应链模式。前店后仓的模式大大提高了仓储效率,使得经营空间被进一步划分,进店消费与送货上门消费的处理都可以在一个空间内进行,并以“众包+自营”的配送体系辐射三公里生活圈,既增进了便捷,又控制了成本。



供应链的改变赋予了盒马迭代原本商超的机会与能力


二、传承改造:B2C(京东+达达)

作为典型B2C自建物流模式的初衷,基于建立优于同业竞争者的用户体验考虑,但居高不下且持续攀升的物流成本,虽然可视为自身广告营销的成本,但又不得不面对高成本的现实问题。自建物流模式的出现,不是凭空的创造,更多的是对于先前B2C落地配模式的借鉴与发展,但其固有的弊端还是较为明显,主要体现于:


第一,居高不下的订单履行成本,成为了其负担,进一步影响了自营平台毛利率。多年来正是由于采用单一的自建物流形式,仓储、包装、分拣、转运、配送等各个环节都需投入大量的人、财、物,重资产模式削弱了盈利能力。


其次,仓干配体系的结构性困境,其核心的优势在于计划性配送过程中的稳定性和确定性,但由于结构性配置问题,在一定程度反而又成为了负担。自建物流的前提是要在不同区域设置了不同的品类仓,单体仓储对于场地面积要求严苛,因此如果一个顾客的一次下单,同时涉及家电、酒水、图书和家居等品类,则就需要同吋调动不同的品类仓来做分单处理。


当自营商城和自建物流碰到发展的瓶颈后,解决之道就是寻求开放的平台模式,凡客有V+,当当、亚马逊都开始开放第三方卖家入驻等等,而比较成功的则是京东,在其建立了POP平台后,“通达”物流的支撑,使得其不但整体供应链能力得到了极大的提升,海量的第三方卖家也为平台带来了营收的增长。


同时,其自营部分的物流供给也借助了社会力量,在京东控股“达达”之后的这几年来,直营业务增量部分和各类脉冲式的大促活动,譬如“6.18”,都是依赖于“达达”的高度弹性的运力能力的支撑。“自有+社会”的运力结构支撑起了京东的高速发展,并得以实现跨越性扩张与发展,规模远超亚马逊的全球零售规模。

3.即时配送vs传统快递

在上述案例和发展背景下,外卖(即时配送)与传统快递“是敌是友”也是老生常谈的话题。

外卖的成功背后逻辑与通达系是一致的,那就是市场的需求和供给有效的结合,但报告同时指出,通达与美团饿了么所提供服务的市场对象是有着差异化,支持服务的能力结构也是完全不同的。对于通达的快递是规模化、长距离、低频次、低单价、高密度投放,而美团、饿了么的配送则是碎片化、短距离、高频次、高单价、点状或线状投放的。

至于仓干配取代“通达”的市场,是伪命题:市场需求永远是不断细分而不是会形成大一统的,不同的需求会有不同的供给形式去满足,至于需求有多大,或者需求是升级或降级的思维都是错误的,因为这个结构是金字塔型的。所以拼多多一定会有其市场。而基于产业带自然分布,一点发全国在未来很长时间都将是主流模式。
                   
- 04 -
未来零售:B2b2C型供应链

回顾了上述零售业态的演变,我们发现模式的成败取决于背后供应链的支持能力。同样,我们今天讨论新零售时,也必须把这个问题放在首要位置来研究。

所谓的“新”零售,场景上表现出来的是线上与线下的结合,过去消费场景被切割为线上与线下,现在则要实现二者的再度融合。在供应链角度来看,这是一场革命,这不是以往的模式可以承载的。盒马与京东到家做了很好的探索和尝试,但这远远不够。

2017年中国零售百强企业的线下门店数量为158,600家,而美国则是318,474家,从中美的线下媒介(b)来看,依然存在着巨大的发展空间。中国商超体系已意识到这一点,并开始加速了线下的布局,这就为B2b2c的实践,提供了较大的想象空间。



如图所示,这是中通认为的未来零售的供应链模式。图中B2b2c中的B是品牌商、制造商,而b则为线下媒介,包括专业店、超市、社区店、无人超市等各类终端,c则为最终消费者。

这一供应链模式下有哪些特点?

1.“一盘货”

过往的流通模式下,需要历经“品牌商-经销商-零售商”等多个仓,其中涉及了多次转运、进库、出库。

“新”供应链模式下,整个流程将变得更为简洁。由“品牌商-终端零售商”所构建的结构体系,缩减了诸多环节、减少了货物的搬运次数、避免了损耗、降低了成本。与此同时,线上、线下的全渠道供给,这就是“一盘货”概念。

2.“柔性供应链”

传统的供应链路径是由上至下逐步传递的,历经研发、采购、制造、分销、交付、服务等一系列的过程,到了分销渠道阶段又再次经历了代理商、经销商、零售商等多环节。

在“新”供应链条件下,渠道变得更短、信息传递更为快捷,这些基础条件的改变直接变革了供应链的传递方向,由“B-C”的传递转变为了“C-B”的逆向传导,这要求整个供应链体系更具柔性化,以应对高时效、短周期的需要。



  风生水起:C2C(淘宝+通达系)

零售视角下的C2C,是指“个体-个体”的模式,而供应链维度下的C2C,我们将其定义为“点-点”并最终组成的弥漫式网状分布结构,无论是天猫、淘宝,或京东的POP平台均为供应链视角下的C2C模式。海宝最早的崛起并爆发,其中最为关键的是作为支付工具的支付宝在其自身功能上创造性地叠加了“担保交易”这样一项制度设计,这使得“三通一达”这些没有能力提供代收货款服务的物流企业成为了有效供给。淘宝与“三通一达”之间的关系就是经济学上最基本关系的体现——需求和供给。在初期快递企业产能的物理建设速度稍慢于淘宝,之后则一直处于高度匹配的均衡发展之中,直到2017年实现了增速反超。正如我们看到的拼多多加入并没有使得供给出现短缺,同时也避免出现因传统电商自身增速放缓而给互联网分析师们以“物流是电商瓶颈”的口实。正如马云先生所言,“中国快递是个奇迹”,阿里帝国也正是建立在这个奇迹之上的。



颠覆:新零售时代呼唤新型供应链。


供应链的变革归根结底还是决定于商业的变化,消费、零售和技术的发展都是供应链转型的重要决定因素。


1.消费的拉动——新长尾模型


经济学上说消费者有两种倾向,一种叫做“巡游花车(bandwogan)”,就是大众需求;另一种叫做“自命不凡(snob)”,就是小众需求。基于如此的倾向,在互联网时代,消费需求通常呈现长尾效应,即大众化需求会集中在头部,这部分我们可以称之为流行;分布在尾部的需求是个性化的,零散的小量的需求,会在需求曲线上面形成一条长长的“尾巴”,所谓长尾效应就在于它的数量上,将所有非流行的市场累加起来就会形成一个比流行市场还大的市场(如图所示)。


在新消费时代,新型消费群体崛起,需求将会更加多元化和极致化,小众需求被进一步切割,市场细分越来越精细,“长尾”被无限拉长,从而形成“新长尾模型”。此时,需求满足要求精准到每一小撮用户,甚至每一个用户,实现充分个性化和订制化。为了满足消费,就要求设计、生产、制造、分销和物流等共供应链的每一个环节更加“柔性”和灵活,传统的冗长、固定的供应链模式已经无法适应消费的变化,实现大规模订制才是未来的方向,转型势在必行。


2.零售的倒逼——零售渠道云转型。


在新零售时代,零售渠道将通过数据与商业逻辑的深度结合,为传统零售业态插上数据的翅膀,催生新型服务商并形成零售新生态。零售业最终会变成人人零售,就是在任何地方任何场景,任何条件下,跟任何一个业态融合。“人-货-场”将会重构,零售渠道将发生云转型,由大数据驱动形成线上线下一体化OAO(Online And Offline)模式,即线下(实体店)和线上(网店)有机融合的一体化“双店”经营模式,可将线上消费者引导至线下实体店消费,也可将线下实体店的消费者吸引至线上消费,从而实现线上线下资源互通、信息互联、相互增值。

在工业经济的商业体系里,实际上划分了两个市场,一个流通、批发和零售市场,另一个是生产制造经营市场。但是,互联网平台出来以后,是全链打通的生产、销售和消费。零售已经不是只看销售,要看批发、要看制造、要看设计。供应链的前端零售成为了消费数据的采集触点和用户体验中心后,需要向供应链的上游延伸,需要通过买手、产品设计、营销策划、创意,来完善面向消费者的服务能力。仅停留在零售端这个单点上已经无法找到出路,供应链的后端则需要转变为服务于终端的集成大平台。中间商、生产商和供应商将逐渐被整合,实现“产销一体化”,即以经营联营形式把生产企业和销售企业组成垂直型销售系统。如此以来,供应链不断变短,从而变轻,进而变快,才能充分响应消费的迭代。


3.技术的推动——新工业革命。


新技术为供应链赋能!移动互联网、二维码、人工智能、智慧物流等新型技术快速发展,让新的商业基础设施逐步产生和完善,推动信息革命的爆发,也推动着供应链的持续进步。一方面,射频识别(RFID)、大数据、云计算等数字化技术不断完善,对消费者的数据搜集和处理能力飞速提升,使准确地对消费者进行全息画像成为可能,可以无限逼近消费者内心需求,最终真正实现“以消费者体验为中心”,做到阿里所说的“以心为本”。可以说,如果没有数据化的、云计算的、人工智能等商业基础设施,新零售是不存在的。同时,消费者的数字化后,拿一部手机进入零售场景,由于被数字化掉,对于零售,对于设计和生产,对于制造和物流,都会发生重大改变。

另一方面,人工智能、3D/4D打印、物联网等技术产生和日臻成熟,让C2B的订制化生产和运输成为可能,柔性生产、敏捷制造和大规模订制等制造模式变成现实。消费的拉动和零售的倒逼让供应链转型具有必要性,技术的进步则让供应链转型具有可行性,同时也主动地推动着它的持续变革。
             
- 05 -
结语

“新零售”这个概念,不断被引用,但少有人能表述清楚其内涵与外延究竟是什么。在物流方面,我们需要或者说已经达成的一个共识是:零售业的各种模式能否成功,取决于背后供应链的支持能力。

曾经,“通达”的海量供给能力保障了线上零售的蓬勃发展。如今,新零售下,消费场景的多元化和消费者需求的随机性,使得柔性服务、综合服务能力的要求变得至关重要,既要满足规模化的计划性需要,又要满足碎片化的即时性要求变成供应链企业的基本功能。




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